企业减薪方略

企业减薪方略

      这个冬天有多冷?我们不用过多担心,每天听听天气预报就可以了;但是,这个经济的冬天有多冷?我们却听不到准确的经济预报。虽然,媒体的报道和研讨很多,但是,我认为没有谁能够把危机的变化趋势及其时间表勾画出来,因为,当今世界的经济环境非常复杂,经济关系盘根错节。正是这个寒冬,让我们的企业和员工,着实体验了一把全球化带给我们的不确定感。
      小寒大寒,缩成一团,人冷了,就会本能地收缩,企业也是如此,不招人、不涨工资,成了很多企业的本能反应。据说,春节前,国内某知名大学毕业生的签约率仅为10-20%,而往年同期是60-70%,好大学如此,一般大学又当如何呢?21世纪最缺的是人才,可2009年的中国,最缺的是市场,最不缺的就是人才。07、08年,人们总是感叹:有房子的人真幸福;到了09年,人们或许会这样感叹:有工作的人真幸福!
      某华外企,取消了年会,同时,缩减了多项福利,甚至连茶室的饮品也减少了供应;境况更为严峻的企业,甚至采取了裁员的措施,联想要裁员2500人。一觉醒来,人们发现自己已经不用上班了,换成是以往的假期,那该有多高兴呀,可是,当你不知道自己什么时候还能再上班的时候,“假期”就显得不那么美好了。
      从情感上讲,我衷心希望企业不要轻易裁员,因为,被裁的员工,生活和心理上受到的影响,短期内无法消除。从理性上讲,中国经济的弹性和持续增长的趋势没有发生实质性的改变,危机一定是短期的。诚然,危机期间保留员工的就业机会增加了一定的人工成本,但是,危机一旦散去,扩张和招募人才必定是众多企业要做的事,这时,人才的争夺也是需要物质成本和时间成本的。很难说,后者就一定小于前者。
      如果企业的压力着实需要减轻,我认为,与其裁员,不如减薪。因为裁员不仅给被裁员工带来伤害,同时,也给留任人员带来长时间的思想波动:小道消息满天飞,人们在慌乱中,不惜拉帮结派寻求保护,而且多年建立起来的对公司的归属感,顷刻间荡然无存,人们的心思被不安占据,难以专心工作。而减薪则要缓和很多,毕竟有鞋子穿总比光着脚要好。与被裁相比,减薪还会被员工视为保护伞:“给我减薪了,公司就不会裁我了”。这样,人们才能安心工作。
      这种做法恰恰验证了激励理论的一个基本规律:有好事的时候,不要让员工有所选择,因为他会把不得不放弃的那个备选方案看作是机会成本,而心存遗憾;有坏事的时候,最好让员工有所选择,“两害相权取其轻”嘛,他会让自己的结果不至于最差,从而获得心理上的慰藉。
      当然,企业减薪也要采取一定的策略和方法,以确保公平公正,合情合理。减薪该从何入手呢?这是很多HRM关心的事情。总结本人多年的人力资源咨询经验,略有心得,与大家共同探讨。

一、薪酬调整类型

      (一)个别调整

  • 通俗理解,就是平时的个人薪酬调整,往往根据个人的绩效而定
  • 一般具有周期性,每半年或者每一、两年调整一次

      (二)结构性调整

  • 就是针对某些特殊类型人员的薪酬调整,一般会因业务和市场的局部变化而动,例如,为了加大营销力度而提高这类人员的整体薪酬
  • 一般没有周期性,根据业务调整而随机发生

      (三)整体调整

  • 就是全体员工的薪酬都要做出调整
  • 一般是因为公司整体的经营业绩发生变化,当前的金融危机,就是这种情况

二、减薪策略

      (一)如何确定减薪总额

      策略一:按照“劳动生产率不变”的原则确定减薪总额
  • 公式:上一年利润总额/上一年薪酬总额=当年预计利润总额/(上一年薪酬总额-减薪总额)
            即P/S=p/(S-s)
  • 减薪总额s= S(1- p/P)
  • 减薪策略:实际减薪总额在s上下浮动一定比例

      策略二:按照“单位人工成本的销售收入不变”的原则确定减薪总额

  • 公式:上一年主营业务收入/上一年薪酬总额=当年预计主营业务收入/(上一年薪酬总额-减薪总额)
            即R/S=r/(S-s)
  • 减薪总额s= S(1- r/R)
  • 裁员策略:实际减薪总额在s上下浮动一定比例

      (二)如何选择减薪结构

  • 首先,考虑降低或取消某些福利,尤其是取消或降低中高层管理者特有的福利待遇,这对员工有很好的正向激励作用
  • 其次,考虑调低年终奖,最好通过提高考核标准来变相降低年终奖,也可以直接降低年终奖标准
  • 最后,考虑降低日常的浮动工资(绩效工资或奖金),具体办法同年终奖
  • 一般不考虑降低固定工资,因为这是员工维持生活的基本保障,而且,固定工资一调整,社保缴费也要相应调整,影响比较大

      (三)如何确定减薪幅度

      基本上,可以把因金融危机导致的薪酬调整是定义为“整体调整”,但是,之所以说薪酬调整要讲究策略,就是要提醒大家,在进行“整体调整”时,千万不要忘了,也可以进行“结构性调整”,以便优化企业的职能。即使不优化,减薪时,也要尽量避免“一刀切”,一定要保护核心岗位的士气,不能因减薪而挫败大家的进取心,在企业不得不降低成本的时候,要在“核心岗位”、“次核心岗位”和“非核心岗位”上区别对待:

      1.核心岗位
  • 确保薪酬在市场上的竞争力
  • 不减薪或小幅减薪

      2. 次核心岗位

  • 保持薪酬与市场平均水平持平
  • 小幅减薪

      3. 非核心岗位

  • 薪酬可以低于市场平均水平
  • 减薪幅度可以大一些
      值得注意的是,最好不要把员工薪酬的“个别调整”工作与此次的大规模的薪酬调整一起进行,因为员工容易把“整体调整”和“结构性调整”归结于对其个人薪酬的调整,起不到激励作用。

三、减薪办法

      减薪办法可繁可简,不一而足,有效就好。

      (一)通过简单的“划线”,确定减薪幅度

            1.根据行政级别高低,确定不同的减薪幅度

一般来讲,级别越高,减薪幅度越大,一是因为级别越高,薪酬的绝对额越大,承受减薪的能力越强;二是让管理者承担更多的责任,能够激发员工士气和对公司的归属感。例如:


这种方式一般适用于市场化程度不高的国有企业,因为员工习惯于不同的级别有不同的待遇,而且市场化程度不高的话,按照级别区分也不会对企业的经营带来很大冲击。

            2.根据岗位类别不同,确定不同的减薪幅度

一般来讲,岗位类别在公司越重要,薪酬降低的幅度越小。例如:


这种方式一般适用于市场化程度很高的民营企业。在民营企业,企业家意志占主导地位,按照类别区分能够很好地贯彻下去,而且能够确保企业的核心竞争力不受减薪影响。

            3.根据浮动工资高低,确定不同的减薪幅度

一般来讲,浮动工资越高,薪酬降低的幅度越小。例如:


这种方式一般适用于市场化程度高的各种企业。假设公司现有的薪酬标准是合理的,那么,浮动工资越高,往往说明岗位的价值系数要高,为了保护好价值系数高的岗位人员的积极性,就要少降低或者不降低这些岗位的浮动工资。
简单“划线”的方式,操作起来很方便,适合企业迅速做出薪酬调整,一般的中小企业,不妨采用这种方式,只要是针对企业特点的,而且是员工能够接受的就行。

      (二)通过科学的“岗位价值评估”,确定相对薪酬高低

如果企业想通过此次的金融危机,促使薪酬管理更加科学化,也可以通过科学的“岗位价值评估”来重新确定薪酬在公司内部的相对水平,可以通俗地理解为“薪酬在公司内部的重新洗牌”。
岗位价值评估,是对岗位创造价值的各因素的重要性进行评价,得出岗位价值系数,从而确定岗位的薪酬水平。岗位价值评估的方法也很多,其中,应用最广泛的是“要素评估法”,如下表:


各种要素都有详细的描述,由企业的代表性人员,根据要素描述,进行集中的封闭式评分,然后,将评估分数通过一定的方式转化成系数,作为确定薪酬高低的依据。聘请咨询公司的企业,评分的全过程往往由咨询公司来组织,以便有更好的公信力。

 
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